整个工作氛围是压抑的，负面情绪特别大，本来是老板对下属要求高，施压，变成了同级之间、上下级之间互相施压，甩锅，建立了非常复杂的追责与惩罚制度，让一切错误可溯源。

但是溯源错误后呢，会复盘会避免重复犯错吗？

并不会，这种极端管理方式演变出来的制度，只是为了自保，证明错误不是由自己产生的，都是别人的错，并不是为了工作变得更好。

因为这种制度的存在，内部矛盾特别深，各种扯皮会议，甩锅沟通，于是又出现了申诉机制，还出现了专门针对内部工作错误审核、错误溯源、惩罚申诉等定责小组，做裁判和调节。

整个组织非常内耗，但对公司业绩、产品口碑、服务质量都没有提升。

近期吃前司的瓜，售后问题继续飙升，负面舆情比竞品高2倍，经销商受不了总部的扯皮和考核，直接不干了，留下一堆烂摊子等着收拾…

前司在保持极端负激励的同时，也有增加极具激励性的正激励，比如2倍绩效，让当月工资翻倍，年度最高30%调薪，新增食堂提供优惠工作餐，增加团建费用等。

这种打补丁的正激励方式，又把员工推向另一个极端，为了拿高绩效，高涨薪，抢功劳，巴结讨好上级，拉踩有能力的新人…

过度的负激励，打击下属士气，导致人才流失都是小问题，但是导致组织管理失控后，一旦形成了逃避错误，少做少错，甩锅，互相爱投诉举报的行为和价值观后，会影响到业务发展的，非常难纠正过来的，还会出现员工的报复行为。

为什么老板不愿意降低负激励力度，给员工心理减负？

核心是怕失控。

因为公司的业绩岌岌可危了，利润率被压缩得很低，他怕管松了，员工不够努力，业绩继续下滑，他怕管少了，员工不重视控本，利润更低了。

树宇科技的业务情况可能有所不同，可能是王兴兴对技术要求高，对产品质量高，怕管松了，机器人出错率高，投诉增加，影响产品口碑。

本质都是怕产品失控、技术失控，把一切的心思和精力都关注在事情上，却忽略了“人心有没有失控”。

我觉得有员工对外发声，控诉企业惩罚机制过重的问题，是人心失控的开始了，估计压抑挺久的了。

再不重视，管理出问题了，业务也会跟着走下坡路的，毕竟事情都是人做的，机器人的大脑依然是人在设计和训练的。

人心出问题，人是会把压抑、愤怒的情绪发泄在业务上的。

我前司在严苛的管理下，依然没改善业绩和服务质量，恰恰是因为有些员工被压抑到愤怒，产生报复行为，比如员工上班是个好员工，下班装作客户，发小红书笔记抹黑公司产品；比如内部员工教外部人员怎么利用售后赔付机制，购买产品后发起投诉要求高额赔付，赔付后把产品放到闲置平台售卖赚差价。

员工是最懂公司漏洞和弱处的人。

当然，树宇科技的员工应该大部分都是高学历高素质人才，会比较懂得克制管理自己。

内部员工爆料的核心只是想引起公司关注他们的感受和心理健康，给多一些宽容和认可。

要纠正过度的惩罚机制，从制度和文化入手。

制度上:

第一，重新修订红线制度，适度放宽要求和行为。

第二，重新修订绩效考核制度，关键指标采用正激励，除非出现严重工作失误，必须严格扣绩效分，否则，尽可能少扣分。

绩效影响工资，也是最影响员工积极性的事情。

第三，重新修订晋升调薪制度，制定人才评估标准和调薪标准，让薪酬与同行持平或略高于同行。

高薪资是可以一定程度上抹平心中的委屈。

所以，高绩效和高薪是对员工最大的认可，比一切言语上的认可更有效。

文化上:

如果王兴兴改变不了自己对下属严格和爱批评的习惯，那交给HR和领导们去做员工的情绪安抚员。

第一，优秀员工案例，每年度选一次优秀员工，认可他的行为和成绩，发点奖金或者高价值礼品。

第二，坚持绩效面谈，要有表扬和认可，也要有指出不足，多倾听员工的心声。

第三，心声收集箱、匿名论坛等，让员工有一个情绪宣泄的地方。

第四，主题座谈会，可以是围绕某个项目的，某个产品问题的开展讨论，也可以是围绕管理讨论，让员工参与到业务和管理的共创中。

做这些动作的重点，一定要对员工的情绪和心声做到包容和尊重。

如果听不得员工对企业管理、上级管理的负面评价，谁说真话谁被边缘化的话，那不要做了。